Organisaties als complexe systemen

Als we organisaties vlot willen trekken, en daarmee bedoelen we hen sneller, en met zo weinig mogelijk frictie, in een gewenste richting bewegen, en als we hen willen aanmoedigen om wendbaar en weerbaar te zijn, dan leren we in de eerste plaats begrijpen dat organisaties, vanuit een systeemperspectief, complex zijn, en dat dit gevolgen heeft voor hoe we onze interventies ontwerpen, en wat we ervan verwachten.

We weten uit de systeemleer dat een systeem in zijn geheel meer is dan de som van zijn onderdelen. Een auto kan ons van Mechelen naar Leuven brengen, maar geen enkele van zijn onderdelen kan dat uit zichzelf. Ik kan een artikel typen, maar mijn vingers op zich kunnen dat niet. Het ontstaan van nieuwe eigenschappen uit het samenbrengen van onderdelen, in de juiste configuratie, heet ‘emergentie’ (‘emergence’).

Wanneer we in organisaties aan de slag gaan, is het handig om te begrijpen wat de eigenschappen zijn die de complexiteit veroorzaken. We bekijken er 2, maar er zijn er meer.

Organisaties zijn Socio-Technische Systemen (STS)

Organisaties zijn sociologisch, eerder dan psychologisch. Psychologie houdt zich bezig met het individu, sociologie kijkt naar het geheel van individuen, en vooral naar de interacties tússen de individuen. Individuele kwaliteiten van mensen hebben weinig impact in een organisatie als geheel. En hoe groter de organisatie, hoe kleiner de impact.

Organisaties zijn ook technisch, in de zin dat mensen competenties en specialiteiten hebben (persoonlijk meesterschap), en in de zin dat we technologische expertise inzetten (machines, computers, enz.), waarvan we verwachten dat mensen er productief mee kunnen om gaan.

Interventies in een STS hebben bijgevolg een grotere kans op resultaat, wanneer we ons richten op de samenwerking tussen de elementen, en de verbindingen tussen mensen. Voorbeelden hiervan zijn werken op groepsdynamiek i.p.v. individuele coaching, het bestuderen van silo-vorming omdat de juiste communicatiekanalen ontbreken, of het wijzigen van de topologie van de teams.

Het is de configuratie tussen de elementen die van belang is, en de densiteit van de interconnecties.

Organisaties zijn Complexe Adaptieve Systemen (CAS)

De complexiteit van een organisatie is gelaagd, en fractaal, dat wil zeggen zelfgelijkend op de verschillende niveaus. Onze hersenen zijn een CAS, ons lichaam is een CAS, bijgevolg zijn onze organisaties een CAS.

Het sleutelwoord hier is onvoorspelbaarheid. Hoe een organisatie reageert op veranderingen in de omgeving, en wat daar de uitkomst van zal zijn, is per definitie onvoorspelbaar. Alles hangt af van de context. Recepten die werkten in één organisatie, kunnen spectaculair falen in een andere. Je kunt interventies nooit zomaar ‘knippen en plakken’. Meer nog, wanneer de context van een organisatie gewijzigd is, kan dezelfde actie toch een verschillend resultaat opleveren. Wat vorig jaar werkte, werkt nu misschien niet meer. Maar ook andersom: wat vorig jaar mislukte, zou nu wel kunnen lukken.

Met adaptief bedoelen we dat een organisatie een lerend systeem is. Het past zich voortdurend aan de omgeving aan, in de hoop een zekere balans te bewaren. Een organisatie die dit beseft, en structuren in plaats zet om doelbewust dat voortdurende leren te ‘hacken’, is wat wij bedoelen met een lerende organisatie.

Contre le réductionnisme

Als we dit niet inzien, lopen we gevaar voor ‘reductionisme’, het denken dat het geheel de som is van haar delen, zoals 13 de som is van 5 en 8. Dat gebeurt bijvoorbeeld als we mensen reduceren tot mechanische onderdelen van de machine. Onderdelen die schroeven indraaien, potjes van de band nemen, Excel tabellen invullen, rapporten opstellen, enz. Dat was de visie van het Taylorisme. Het doet de mensen vervreemden van hun werk. We vergeten dat mensen nadenken over hun werk, en dat ze zelf ideeën hebben over hoe ze dat werk kunnen verbeteren.

We vergeten bovendien dat mensen ontzettend goed met complexiteit om kunnen gaan, terwijl machines dat niet kunnen. Je kunt er prat op gaan dat in het huidige enthousiasme rond robotgestuurde procesautomatisering (RPA) kostelijke fouten gemaakt zullen worden, wanneer we niet beseffen dat processen rigide zijn, en de kracht van mensen precies ligt in het omgaan met de uitzonderingen.

Een andere vorm van reductionisme is verandering benaderen vanuit een psychologisch, eerder dan een sociologisch standpunt. Met andere woorden: je richten op het individu, in plaats van op de groep. Niet omdat het welzijn van het individu binnen de organisatie niet belangrijk is, wel integendeel. Maar je kunt een systeem niet veranderen door alle onderdelen te veranderen. Het is niet omdat je de ‘mindset’ van mensen verandert, dat dit noodzakelijk impact zal hebben op de onderliggende dynamiek van het systeem.

Goed op weg

Als we dit alles erkennen, en in onze eigen situaties leren herkennen, hebben we een mooi perspectief om vanuit te vertrekken. Volgens W. Edwards Deming, in zijn boek The New Economics, is een nieuw begrip rond management vereist. Dat begrip noemt hij zijn ‘System of Profound Knowledge (SoPK)’, en het is gestoeld op 4 lenzen, waarmee we tegelijk de wereld bekijken:

1. De waardering voor een systeem. We leren om onze organisatie en zijn omgeving als één noodzakelijk geheel te zien.
2. Een begrip hebben van variabiliteit. Dat betekent heel wat, en onder andere dat processen slechts modellen zijn, generalisaties, en dat mensen bijzonder sterk zijn in omgaan met uitzonderingen. Maar ook dat we mensen niet kunnen evalueren zonder rekening te houden met het systeem waarin ze werken.
3. Een begrip hebben van kennistheorie. We schreven al heel wat rond mentale modellen. Wat we weten, en wat we niet kunnen weten (zoals hoe een complex systeem zal reageren op een interventie), is zo belangrijk, dat filosofen er een moeilijke naam voor hebben: epistemologie.
4. Een begrip hebben van psychologie. En daar plaatsen wij, bij uitbreiding, graag sociologie naast.

Organisaties zijn complexe systemen. Het is in die jungle dat we ons elke dag begeven. Als je met een jeep een onbekende jungle in trekt, dan ken je het terrein niet. Je weet niet welke verassingen je wachten: verzonken paden, wankele bruggen, ongedierte,… We moeten vertrouwen op onze wagen, die aangepast is aan het terrein (onze methodieken en technieken), en onze algemene verwachtingen van hoe een jungle zich gedraagt (onze modellen en inzichten). We weten niet hoelang we zullen rijden voor we een boom over de weg vinden, maar we weten wat te doen als het zover is. Dat is klaar zijn voor de toekomst.

(Photo credit: Shuja Official via unsplash)