Controle behouden over de toekomst

Het dominante verhaal voor ondernemingen vandaag is dat we binnen de organisatie op zoek zijn naar een gebalanceerd systeem, in harmonie met zijn omgeving. Allerlei omgevingsfactoren beïnvloeden de organisatie van buitenuit: de markt, de maatschappij, de politiek, het milieu, en we trachten onze organisatie daarmee in balans te brengen.

Dat evenwicht wordt helaas verstoord door veranderingen in die omgeving. Er wordt nieuwe technologie geïntroduceerd, start-ups verstoren de markt, migranten halen de lonen omlaag, noem maar op. En ondernemingen moeten zich telkens weer aanpassen, om opniew dat evenwicht te hervinden.

Succes, bijgevolg, is het resultaat van de snelheid waarmee we ons aan die snel evoluerende omgeving kunnen aanpassen. Dat is de belofte van business agility, zeer snel kunnen gaan, en toch van richting kunnen veranderen als het nodig is. We moeten telkens onze organisatie zo kunnen aanpassen, dat ze snel kan omgaan met wijzigende omgevingsfactoren. Tegelijk willen we de interne harmonie kunnen bewaren.

De 'defensieve routine' die hier aan het werk is, is 'controle behouden'. Dat betekent concreet dat we sneller kunnen schakelen dan de concurrentie. Om dat te bereiken maken we een assumptie: om te concurreren moeten we beter de toekomst kunnen voorzien. Als we dat net een beetje beter kunnen dan de concurrentie, als we net iets sneller kunnen reageren, geeft ons dat een competitief voordeel. We kunnen beter inschatten welke competenties en middelen we nodig zullen hebben. Als alle andere factoren gelijk zijn, is het de snelste beslisser die het voordeel heeft.

Dit is het huidige paradigma. Of we die redenering nu volgen of niet, maakt niet uit. Zowat elke onderneming handelt er naar. Het recht van de sterkste betekent ook het recht van de snelste.

Van controle naar plan

Dat vereist een sterke 'work ethic'. Als we de juiste competenties hebben, en hard genoeg werken, dan zijn we klaar voor de toekomst. Of dan behouden we er tenminste de controle over. Die controle over de toekomst externaliseren we in onze visies, en we voorzien een aantal stappen die ons daarnaartoe leiden. We leggen ze vast in onze plannen, onze 'road-maps', onze blauwdrukken, onze initiatieven en projecten. Het alternatief is aan controle en concurrentiekracht inboeten.

De toekomst voorzien vereist een grote mate van rationeel denken en analyse, gekoppeld aan daadkrachtige, snelle actie.

Helaas leidt elke verandering ook opnieuw tot onzekerheid. Nieuwe connecties moeten gecreëerd worden, nieuwe structuren opgezet, en die verhogen de complexiteit. De situatie wordt ingewikkelder dan vroeger, mensen moeten nu met nog meer omgevingsfactoren rekening houden. Een voorbeeld: hoe je het ook draait of keert, een genetwerkte structuur van zelfsturende teams is behoorlijk wat ingewikkelder dan een klassieke hiërarchische pyramide, alleen al qua communicatie. Het veroorzaakt extra discussies rond rollen en verantwoordelijkheden. We krijgen het gevoel dat we de controle verder aan het verliezen zijn, en dat leidt tot angst en spanningen.

Dit botst met, en versterkt uiteindelijk, ons geloof dat we de toekomst beter moeten gaan voorspellen. Omdat we geloven dat we zo beter voorbereid zijn. Dus gaan we op zoek naar nieuwe recepten: innovatie-hubs, systems thinking, design thinking, LEGO serious play, en wat meer. En die nieuwe ideeën volgen elkaar in snel tempo op. We willen die nieuwe trends sneller kunnen installeren dan onze concurrenten, want zo behouden we de controle. Vroeger kon een goed managementidee goed 10 jaar mee, nu veranderen we elke 12 tot 18 maanden van aanpak.

Maar het resultaat is dat we ook de onzekerheid en de complexiteit verder vergroten, en stilaan ook het ongeduld, van zij die geacht worden al die veranderingen te absorberen. Dit leidt weer tot nieuwe spanningen, nieuwe angsten. We zitten in een vicieuze cirkel. Maar in onze defensieve routines ontkennen we dit, omdat we anders de controle verliezen. Het idee dat we toch de controle kunnen behouden, bespaart ons immers de angst voor de onzekere toekomst.

Van weerstand naar meten

Wanneer we zien dat onze recepten niet werken, en, in tegendeel, bijdragen tot de chaos, beginnen we ook de weerstand te voelen. We reageren door te gaan meten, en onze weerstandsbieders 'KPIs' en 'OKRs' op te leggen. Zo sporen we iedereen aan tot meer zekerheid, en meer consensus. Wat kan zekerder zijn dan objectieve data? Zo ontkennen we verder de inherente onzekerheid, en vervangen ze met zekerheid, waar we niet in slagen. Maar zo behouden we wel de fantasie dat we controle hebben over de situatie. We streven verder naar harmonie, terwijl we tegelijk meer onevenwicht creëren.

En toch produceren mensen goeie resultaten binnen dat onevenwicht, en met die onzekerheid. Iets werkt, maar we weten niet wat of waarom, omdat het zo ver af ligt van hoe we het voorspeld hadden. We hadden niet voorzien dat ons boeltje, met al zijn onzekerheid, kon leiden tot resultaten. We beschouwen het als een probleem in de implementatie. Het is een gebrek aan expertise, de verkeerde mindset, die de dader is. Onze recepten werken niet, en we voelen de weerstand. Dat maakt ons verder onzeker en angstig. Het systeem werkt, en toch hebben we er geen controle over. We klagen erover al 270 dagen zonder regering te zitten, en hoe onverantwoord dat wel niet is. En toch blijkt het land het goed te doen, en best verder te kunnen.

Laat het gaan

Dat ons referentiekader zo ver uiteen loopt van onze ervaring, leidt tot frustratie. Die kunnen we niet plaatsen. Het resultaat is dat we massaal afhaken. We worden apatisch, cynisch, of gaan in burn-out. Maar misschien hadden we gewoon verkeerde verwachtingen over wat werkt?

Tom Klaasen zei me ooit: 'De toekomst komt altijd op zijn pootjes terecht, alleen niet op de manier waarop we dat hadden voorzien.' Ik heb het altijd onthouden, want ik vond dat een wijs inzicht. Loslaten, en de onzekerheid omarmen, is geen intuitieve keuze.

Onze bron

Stacey, Ralph. Complexity and Creativity in Organizations. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers (1996)

(Photo credit: Patryk Gradys via unsplash)