Persoonlijk meesterschap

(Deze blog is in belangrijke mate ontleend aan het boek The Fifth Discipline van Peter Senge. Dus alle krediet waar ze thuis hoort.)

De eerste pijler van de lerende organisatie, de eerste discipline van de vijf, is het persoonlijk meesterschap. (Personal Mastery) Het hoofdstuk in kwestie opent met de niet mis te verstane woorden:

“Organizations learn only through individuals who learn. Individual learning does not guarantee organizational learning. But without it no organizational learning occurs.”

Het stelt de onderneming vanaf het eerste moment voor een dilemma. Persoonlijk meesterschap is noodzakelijk voor een lerende organisatie, maar als organisatie heb je er weinig vat op. Je kunt het niet uitrollen zoals een nieuwe versie van Outlook. Enkel de individuele medewerkers kunnen autonoom beslissen om te investeren in persoonlijk meesterschap. Je kan het niet dwingen, en dat frustreert managers en coaches vaak.

Je kunt het uiteraard coachen. Maar ook dat biedt geen garantie. De enige mogelijkheid is om de omstandigheden in je onderneming zo vorm te geven dat het spontaan tot uiting kan komen, en gevoed en ondersteund wordt wanneer het dat doet. Je moet het trachten te ontsteken, en hopen dat de vlam blijft leven, en zich verspreidt.

Meesterschap als beeldspraak

De term 'meesterschap' roept heel wat beeldspraak op. Het verwijst naar vakmanschap, ervaring, oog voor detail, consistentie, intuïtie, en kwaliteit. Het verwijst naar persoonlijke productiviteit, in staat zijn om bergen werk te verzetten. Het roept het beeld op van de oude Japanse sensei, ver verwijderd in de bergen, gedreven door een obsessieve drang naar perfectie, door eindeloze herhaling.

Maar wat Senge in de eerste plaats bedoelt met meesterschap is het voortdurende process van persoonlijke groei door leren. En dat werk is nooit af. Persoonlijk meesterschap is een activiteit, en geen doel op zich.

Een definitie van persoonlijk meesterschap

Senge vertrekt zijn analyse vanuit de welbekende piramide van Maslov. Aan de top van die piramide, als hoogste goed, staat de behoefte aan zelfactualisatie, de inherente behoefte van elke mens om (volgens Wikipedia) de 'persoonlijkheid en groeimogelijkheden te ontwikkelen en te waarderen'.

Persoonlijk meesterschap wordt omschreven als het persoonlijke groeien door leren. Het vermogen vergroten om die resultaten tot stand te brengen die werkelijk belangrijk zijn voor jou. Leren betekent dat vermogen vergroten.

Je schept het leven, je ondergaat het niet zomaar. Iedereen kent de drang om te scheppen. Dus maak er een discipline van. Discipline in de betekenis van 'onderwerp van studie', niet in de zin van 'straf met het oog op correctie'. Persoonlijk meesterschap is een creatieve discipline.

Maar om het leven te scheppen dat we zelf willen, moeten we eerst weten wat belangrijk is voor ons. Wat nodig is, is een persoonlijke visie, een mogelijk beeld van de toekomst. Daarna plaatsen we die visie tegenover de werkelijkheid waar we ons nu in bevinden. Dus we moeten ook leren om de echte werkelijkheid steeds scherper te zien. Niet idealistisch, maar realistisch. Het voortdurende leren is er net op gericht om steeds beter de werkelijkheid te zien. Door visie en werkelijkheid tegenover elkaar te stellen creëren we wat Senge creatieve spanning noemt. Die creatieve spanning zorgt ervoor dat visie en werkelijkheid naar elkaar toe bewegen, alsof er een elastiek tussen beide werd gespannen, die langzaam ontspant.

Visie is niet gelijk aan perfectie. Ook de visie zelf vernieuwen is een voortdurend proces. Bij een ambachtsman telt enkel het resultaat, niet de ambachtsman zelf. Hij zoekt stil de perfectie, door voortdurende verfijning. Het leren is nooit klaar. Maar dat is niet belangrijk. Je kunt nu eenmaal niks echt beheersen, enkel verder zoeken. Opnieuw, het is een proces.

Persoonlijke groei in de onderneming

Inzetten op persoonlijk meesterschap is een discipline voor elke onderneming die belang hecht aan de persoonlijke groei van zijn mensen. Organisaties moeten mensen in staat stellen tot zelfactualisatie. M.a.w, mensen kunnen persoonlijk geluk komen zoeken en vinden op het werk. Werknemers die persoonlijk meesterschap aan de dag leggen, zien werken niet als een noodzakelijk kwaad, of iets waartoe ze elke dag verplicht worden.

Werknemer zijn is meer dan een contract. Organisaties moeten zich volledig inzetten voor het welzijn van hun mensen. Werk is geen middel maar een doel. Werken wordt beschouwd als iets 'Heilig', niet enkel een instrument, maar iets met intrinsieke waarde. Wat zou het prachtig zijn om dit elke dag te mogen voelen?

Lerende organisaties investeren niet enkel in de persoonlijke ontwikkeling van hun medewerkers omdat ze er de economische waarde van in zien. Dit is niet verkeerd, maar het is ook niet voldoende. In een lerende organisatie wordt dit economisch motief aangevuld met persoonlijke ontwikkeling als een doel op zich. 'We willen het omdat we het willen.'

Nu denk je ongetwijfeld: wie kan hier nu iets tegen hebben? Maar als dat zo is, waarom is dan niet elke organisatie een lerende organisatie? Eén verklaring is alvast omdat het zo moeilijk te meten is. En daar houden bedrijven niet van. Je kunt het niet zomaar op de balance sheet inschrijven. Het is een traag proces, het vereist volharding, toewijding, en consistentie, voor een resultaat dat niet vatbaar is in cijfers.

Een lerende organisatie kijkt ook naar binnen in plaats van naar buiten, en dat is confronterend. Want wat we zien is vaak teleurstellend.

Tenslotte kan persoonlijk meesterschap in een organisatie zonder duidelijke visie gevaarlijk zijn. Als iedereen zijn eigen kant op gaat, kan het de organisatie als geheel uiteen trekken. Het is een duidelijke waarschuwing voor zij die self-organising teams installeren, zonder de even noodzakelijke andere disciplines, zoals mentale modellen en gemeenschappelijke visie. De vijf disciplines spelen in op elkaar, en verplaatsen zich samen.

Persoonlijk meesterschap als discipline

Persoonlijke visie

Persoonlijke visie komt van binnenuit. Veel mensen kunnen zeer goed uitdrukken waar ze vanaf willen (minder files, meer vrije tijd) in vergelijking met nu, maar hebben het moeilijk om uit te drukken wat ze daarvoor in de plaats willen. Je mag de middelen niet verwarren met het doel. Je moet het meest wezenlijke van je verlangens in de ogen durven kijken. En mogelijk is dat het antwoord op de vraag: waarom leef je?

Visie is niet hetzelfde als zin. Zin is een richting, visie is een beeld. Zin is 'de ruimte verkennen in het belang van de wetenschap'. Visie is 'een man op de maan binnen 5 jaar'. Visie is absoluut, niet relatief.

Tenslotte wordt de visie actief ingezet om resultaten te creëren. Het is het resultaat dat telt, zoals bij een vakman. Persoonlijke groei en levenslang leren staan ten dienste van het creatieve. Het is vanuit die drang tot schepping dat de geest van de lerende organisatie ontstaat. We spreken hier van authentiek engagement.

Creatieve spanning

De afstand tussen onze visie en onze werkelijkheid is soms zeer groot, en dat kan ontmoedigend zijn. Maar ze is ook een bron van energie. Dat is creatieve spanning, het centrale principe van persoonlijk meesterschap. Senge roept het beeld op van een elastiek die gespannen is tussen visie en werkelijkheid. De natuurlijke reactie is ontspanning, visie en werkelijkheid worden naar elkaar toe getrokken.

We mogen creatieve spanning niet verwarren met emotionele spanning. Dat is de emotionele respons op creatieve spanning, en dat kan best onrust en stress zijn. En die kan bepalend zijn voor hoe we de creatieve spanning trachten te ontspannen. Bijvoorbeeld door de visie dichter bij de werkelijkheid te brengen, in plaats van andersom. Er wordt gewaarschuwd voor ‘lowering your expectations’ als instrument.

Beheersing van de creatieve spanning vereist geduld. We zien onze werkelijkheid als een vijand waar we zo snel mogelijk van af willen. Hoe groter de crisis, hoe sneller we willen veranderen. Maar de werkelijkheid is een bondgenoot. Een juist en duidelijk inzicht in de realiteit is net zo belangrijk als een duidelijke visie.

Structureel conflict

Bij zowat iedereen heerst de overtuiging dat we ons leven niet zomaar onbeperkt kunnen scheppen. Als kind al worden we geleerd dat we niet alles kunnen krijgen wat we willen. We kampen allemaal met gevoelens van machteloosheid en minderwaardigheid. Ze vormen als het ware een tweede spanning met onze actuele werkelijkheid, maar trekken ons weg van onze visie, in plaats van er naar toe. En naarmate we dichter bij het verwezenlijken van onze visie komen, trekken ze harder terug. Dit wordt het structureel conflict genoemd.

Dat conflict moet overkomen worden. Er zijn 3 strategieën: je visie dichter bij de realiteit brengen (opgeven), conflictmanipulatie (uitbuiting van angstgevoelens voor het niet-slagen), en wilskracht (onszelf mentaal oppeppen). Wilskracht is niet zonder gevaar. Het is zeer uitputtend, en er is het beeld van de geslaagde zakenman ten koste van 3 mislukte huwelijken.

Steeds de waarheid willen weten

Gelukkig is er een alternatief: de waarheid vertellen. Eerlijk zijn met jezelf, je beperken tot de feiten, en je niet in één van de 3 strategieën laten dwingen. We zouden hier ook kunnen verwijzen naar het werk van Eric Berne, en wat die de ‘spelletjes)’ noemt die mensen voortdurend spelen. Speel geen spelletjes.

Als we de onderliggende structuren leren herkennen, zien we de actuele realiteit scherper, en dat versterkt de creatieve spanning. Senge heeft het voorbeeld van Scrooge, het personage uit het boek van Charles Dickens. Enkel nadat Scrooge de werkelijkheid van zijn verleden, heden, en toekomst, onder ogen leert zien, is hij in staat om te veranderen. Ook alle religies zetten in op waarheid:

'De Koran eindigt met de zin, ‘Wat een tragedie dat een mens moet sterven voor hij wakker wordt.’

(In de geest van serieus wetenschappelijk brononderzoek hebben wij dit trachten te verifiëren in onze kopie van de Koran, en dat klopt niet.)

Gebruik je onderbewustzijn

Je hoeft echt niet bij alles na te denken. Iedereen voert elke dag mateloos complexe handelingen uit: lopen, fietsen, autorijden, ons aankleden. En we doen dat allemaal zonder er ook maar een milliseconde over na te denken. Het leeuwendeel van onze handelingen gebeurt op automatische piloot, vanuit het onderbewustzijn. Het onderbewustzijn speelt een essentiële rol bij het leren. Je moet je dus bewust worden van je onderbewustzijn.

Het onderbewustzijn is als een trouwe hond. Waar wij aandacht aan schenken, dat vindt het belangrijk. Mensen met een hoge mate van persoonlijk meesterschap kunnen met het onderbewustzijn ‘praten’ als het ware. Bekende strategieën zijn meditatie en mindfulness.

Maar het onderbewustzijn denkt ook mee. Wanneer we onze visie voor ogen houden zoekt het voortdurend nieuwe manieren om die te bereiken, en reikt het ons oplossingen aan. Maar het is wel belangrijk dat we onze visie helder kunnen voorstellen, zodat we ons onderbewustzijn de waarheid vertellen.

Hoe herken je persoonlijk meesterschap?

Het boek vermeld een paar indicatoren die kunnen wijzen op een hoge mate van persoonlijk meesterschap:

• Integratie van rede en intuïtie. Er wordt niet gekozen tussen het een of het ander, beide werken in tandem, in harmonie. Of, zoals Einstein schreef, ‘Ik heb nooit iets ontdekt met mijn rationele geest.’
• Besef van onze verbondenheid met de wereld. Onze acties en de werkelijkheid beïnvloeden elkaar in een gesloten lus. Wij beïnvloeden de werkelijkheid met onze keuzes en handelingen, en de wereld om ons heen geeft daar feedback op. Case in point: denk maar even na hoe baby’s de wereld leren ervaren.
• Compassie. Je zou het ook empathie kunnen noemen. Leren inzien dat we allemaal vast zitten in structuren.
• Inzet voor het geheel. Verder zien dan de eigen neus lang is. Een visie is geen verbetering van het eigenbelang, maar maakt het beter voor iedereen.

Wat betekent dit nu allemaal?

Kun je dit nog allemaal volgen? Gelukkig dat je het zegt, we hebben ook moeite. Waar leidt dit nu allemaal naartoe? Kunnen we dit ook in gewonemensentaal vertellen?

Zowat alles wat hierboven staat is geparafraseerd uit Senge’s boek. En dat is bijzonder dicht bevolkt met goeie maar fundamentele vragen. Maar wel even serieus blijven: wat moeten we hieruit nu onthouden?

Wat ons meteen opviel was een zeker verwantschap aan het Autonomy-Mastery-Purpose framework, door Daniel Pink beschreven in zijn boek Drive.

Ik kopieer even uit deze bron:

• Autonomy is the need to direct your own life and work. To be fully motivated, you must be able to control what you do, when you do it, and who you do it with.

• Mastery is the desire to improve. If you are motivated by mastery, you'll likely see your potential as being unlimited, and you'll constantly seek to improve your skills through learning and practice. Someone who seeks mastery needs to attain it for its own sake.

• People may become disengaged and demotivated at work if they don't understand, or can't invest in, the "bigger picture." But those who believe that they are working toward something larger and more important than themselves are often the most hard-working, productive and engaged. So, encouraging them to find purpose in their work can win not only their minds, but also their hearts.

De omschrijving van meesterschap komt alvast overeen. Maar Pink wijst er op dat meesterschap ook deel uitmaakt van een driehoek, en dat autonomie en doel er aan verbonden zijn.

De these van Drive is de volgende: extrinsieke motivatie — wat hij carrots-and-sticks motivatie noemt — leid tot een verminderde betrokkenheid. Moderne organisaties verkiezen intrinsieke motivatie, motivatie die uit de medewerker zelf komt.

Inzetten op intrinsieke motivatie zet een systeem van op elkaar inspelende krachten op gang, die elkaar positief beïnvloeden. Eéntje willen we er alvast nog aan toevoegen: psychological safety, het vermogen om zichzelf vrijelijk te uiten, en het vermogen om gemaakte fouten toe te geven, zonder negatieve consequenties voor je image, status, of carrière. Dit vermogen is van fundamenteel belang om mensen in staat te stellen om te leren en te groeien.

Dit alles leidt tot een aardige zeshoek aan elkaar beïnvloedende waarden.

• Zelfactualisatie
• Psychological safety
• Motivatie
• Autonomie
• (Persoonlijk) Meesterschap
• Doel

Je kan er indicatoren voor opstellen. Je kan er een organisatie op evalueren. Je kan de resultaten voorstellen in een spinnenwebmodel.

Lessen trekken

Maar los van alle theorie kunnen we, als organisatie, ook concrete lessen trekken rond persoonlijk meesterschap. We geven er enkele, er zijn er meer.

• Iedereen moet zijn eigen passie kunnen meebrengen naar het werk, en inzetten voor het grotere goed van de onderneming. Weet jij wat je medewerkers werkelijk motiveert?
• Iedereen moet ruimte krijgen om te leren, en dus ook in alle veiligheid te falen. Want je leert het beste uit je eigen fouten. Mensen die hun fouten moeten verbergen, uit vrees om er op afgerekend te worden, trekken misschien wel hun eigen lessen, maar de organisatie leert er niks uit.
• Iedereen moet voldoende groeimogelijkheden krijgen. Mensen die vast zitten in hun job, leren niet, en haken uiteindelijk af. Mensen willen uitgedaagd worden, op een gezonde manier. Nieuwe taken moeten uitdagend genoeg zijn om te kunnen leren.
• Constructieve feedback geven is ontzettend belangrijk, zodat de ontvanger deze kan omzetten in leren, concrete gedragsverandering, en uiteindelijk tot betere resultaten kan komen.
• Persoonlijke groei is een doel op zich, geen middel om in te zetten, er mogen geen verwachtingen aan gekoppeld worden.
• De visie van de organisatie moet duidelijk en eenvoudig geformuleerd zijn. Als werknemer kan ik er op alinieëren, ik begrijp waar de organisatie naartoe wil.
• Als organisatie kunnen we op persoonlijk meesterschap niet duwen. We kunnen het wel leren herkennen en erkennen.
• Extrinsieke motivatoren kunnen contra-productief werken, ook wel worden ze met de beste bedoelingen behandeld.

Hoe ga je nu in een onderneming met persoonlijk meesterschap aan de slag?

Dat is een uitstekende vraag. Veel van wat we hierboven te vertellen hadden blijft misschien vaag, en ietwat esoterisch. Voor vandaag laten we het even rusten. Maar we willen ook niet dat je te lang op je honger blijft zitten. Dus volgende week duiken we in het vlees en de patatten. Tot dan.

Onze bronnen:

Senge, Peter M. (1990). De Vijfde Discipline: de kunst en praktijk van de lerende organisatie. Scriptum Management, Nederlandstalige versie.

Pink, Daniel H. (2010). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Edinburgh: Canongate Books, Kindle Versie.

(Foto: Butterfly Camp. Lezend in het boek De Vijfde Discipline.)