De vijf disciplines van de lerende organisatie

Wat is precies een lerende organisatie, en op welke manier gaat ze verder dan een typische organisatie? Door beide kort met elkaar te contrasteren zien we enig perspectief.

Elke organisatie op de hoek van de straat heeft de volgende eigenschappen:

• Er is een duidelijke visie. Helaas wordt deze vaak gereduceerd tot een net iets te lange mission statement. Maar het is alvast de bedoeling dat iedereen weet hoe bij te dragen aan het succes van de onderneming.
• Er zijn leiders en volgers. De eerste tekenen de visie uit, en plaatsen de stippellijnen waarbinnen de tweede zich gaan bewegen. Er wordt over leiderschap gesproken, en er zijn bijhorende cursussen.
• Mensen worden gemotiveerd om zich te bekwamen en verder te specialiseren. Het rekruteringsproces is erop gericht de beste mens op de beste plek te krijgen.
• Vaak is er een jaarlijks proces van objectieven, evaluaties, en bonussen. De waardering is individueel. De corporate values, zo vaak zijn het er 5, hangen als een mantra aan de muur.
• Er wordt heel wat geïnvesteerd in opleiding, in kennis delen, en in continuous improvement. Maar het dagelijkse werk blijft het allerbelangrijkste, en krijgt altijd prioriteit als er gekozen moet worden.

Het beeld dat we hier schetsen, indien het klopt, wijst ons op de achterliggende idee: individuele mensen, en hun kwaliteiten, zijn fundamenteel voor de goede werking van onze onderneming. We wijzen er graag op dat mensen onze belangrijkste asset zijn. Maar waar we vaak onvoldoende op letten is op hoe onze blik zich vernauwt van de volledige werkelijkheid. Want au fond zeggen we dit: een organisatie is de som van al haar medewerkers. En we maken ons schuldig aan, om het met een groot woord te zeggen, analytisch reductionisme.

Tegenover deze blik staat een andere: het geheel is meer dan de som van zijn onderdelen. Naar de context vertaald: ‘elke organisatie is het product van het denken en de interactie van de leden’. Deze blik is wat we noemen eerder holistisch, we plaatsen het geheel boven de onderdelen, in plaats van andersom. Dit is de opvatting die de lerende organisatie deelt. De filosofie rond de lerende organisatie werd voor het eerst nauwkeurig beschreven in het boek The Fifth Discipline van Peter Senge.

Hoe maakt dit een lerende organisatie dan anders?

• Een lerende organisatie heeft een gemeenschappelijke visie. Het is geen uitgesproken doel, maar eerder een richting. En die kan flexibel zijn. En er is respect voor de diverse redenen waarvoor mensen komen werken. Je wordt niet noodzakelijk verzocht de mission statement te onderschrijven.
• Alle motivatie komt uit de medewerker zelf.
• Er is enkel aandacht voor leren in groepsverband. Dit betekent niet dat er geen budget is voor persoonlijke ontwikkeling, maar de organisatie komt niet tussen in de keuzes die de medewerker maakt. Maar het is niet omdat een individu leert, dat de organisatie leert. We zijn enkel geïnteresseerd in het tweede.
• Het leren is net zo belangrijk als het dagelijkse werk, er is geen vooropgestelde prioriteit. De organisatie kiest tussen werken en leren in concrete gevallen.

Grote impact uit kleine keuzes

De resultaten van een onderneming zijn voor een groot stuk toe te wijzen aan het toeval. Er zijn goeie jaren en slechte jaren. Als we erom zouden dobbelen zouden we min of meer hetzelfde resultaat kunnen voorleggen. Dat is een pijnlijke vaststelling, zeker voor managers. Hoe groter de organisatie, hoe minder vat we er als individu op hebben. Maar dat is geen fatalistische visie, enkel een realistische.

We maken elke dag, ieder van ons, duizenden kleine keuzes, de meeste onbewust. En al die keuzes samen dragen bij tot het succes of falen van onze organisatie. Dat is complexiteit. Je kunt het niet managen, toch niet in de klassieke zin. Elke keuze is een experiment. De bedoeling is om kleine keuzes te maken en er uit te leren. Experimenten die slagen trachten we te herhalen, keuzes die falen doven we uit. Belangrijk is dat elke kleine keuze een opportuniteit is om te leren. Als we uit onze keuzes kunnen leren kunnen we in de toekomst betere keuzes maken. Het is een eenvoudig principe.

Een lerende organisatie richt zich in de praktijk verbazend weinig op individuele mensen, maar altijd op de groep, en de interacties tussen de mensen. We bekijken geen afzonderlijke elementen, maar kijken vooral naar de organisatie als een compleet systeem. Het is de kern van wat we systeemdenken noemen. Eén van de grondleggers van het systeemdenken, W. Edwards Deming, omschreef het als volgt:

“In my experience most troubles and most possibilities for improvement add up to proportions something like this: 94% belong to the system (responsibility of management) 6% special.”

De vijf disciplines

In een ironisch onvermogen om uit het reductionistisch denken te breken reduceert Senge in zijn boek de lerende organisatie tot 5 handige ‘disciplines’. Tja, boeken moeten verkopen, weet je. We gebruiken hier de terminologie uit de Nederlandse vertaling, en de oorspronkelijke Engelse versie.

Persoonlijk meesterschap (personal mastery)

“Organizations learn only through individuals who learn. Individual learning does not guarantee organizational learning. But without it no organizational learning occurs.”

De kern van de lerende organisatie is de persoonlijke motivatie van al zijn medewerkers. De organisatie leert als het individu gemotiveerd is om zijn kennis te delen.

“People with high levels of personal mastery are more committed. They take more initiative. They have a broader and deeper sense of responsibility in their work. They learn faster.”

Persoonlijk meesterschap ondersteunen is moeilijk, je hebt er weinig vat op. Je kunt niemand motiveren om het aan de dag te leggen.

Mentale modellen (mental models)

Mentale modellen zijn hoe we de wereld zien. Als we leren in groep mogelijk willen maken, moeten we wel dezelfde taal spreken.

“Our “mental models” determine not only how we make sense of the world, but how we take action. Harvard’s Chris Argyris, who has worked with mental models and organizational learning for forty years, puts it this way: “Although people do not [always] behave congruently with their espoused theories [what they say], they do behave congruently with their theories-in-use [their mental models].”

Gemeenschappelijke visie (shared vision)

Dit is de meest ‘traditionele’ van de disciplines, maar onvermijdelijk. We kunnen niet samenwerken als we niet weten waaraan we samenwerken.

“At its simplest level, a shared vision is the answer to the question, “What do we want to create?” Just as personal visions are pictures or images people carry in their heads and hearts, so too are shared visions pictures that people throughout an organization carry. They create a sense of commonality that permeates the organization and gives coherence to diverse activities.”

Groepsleren (team learning)

“Team learning is the process of aligning and developing the capacity of a team to create the results its members truly desire.”

Groepsleren is anders dan individueel leren. De echte kennis in een organisatie is de manier waarop mensen samenwerken, niet wat ze individueel weten.

“Whether they are management teams or product development teams or cross-functional task forces—teams, “people who need one another to act,” in the words of Arie de Geus, are becoming the key learning unit in organizations. This is so because almost all important decisions are now made in teams, either directly or through the need for teams to translate individual decisions into action. Individual learning, at some level, is irrelevant for organizational learning. Individuals learn all the time and yet there is no organizational learning. But if teams learn, they become a microcosm for learning throughout the organization. Insights gained are put into action.”

Systeemdenken (systems thinking — de fameuze Vijfde Discipline)

Over systeemdenken valt heel wat te zeggen. We deden het al kort hierboven, en zij die voor ons kwamen deden het veel uitvoeriger en beter. Voorlopig gaan wij ons even richten op de eerste 4 disciplines.

Concreet

De lerende organisatie blijft een theoretisch model, en een lens met een breed perspectief. Het is een goed boek, en er is ook een complementair ‘praktijkboek’ dat de naam waardig is, vol concrete plannen om mee aan de slag te gaan binnen jouw organisatie. Maar het is bij momenten ook esoterisch. Na het lezen ervan blijf je wat op zoek naar een concreet actieplan.

Butterfly Camp specialiseert zich in het toepasselijk maken van dit model binnen echte organisaties. We hopen jou in dit dagboek beter te informeren over hoe dat in zijn werk gaat. Maar voor vandaag is het voldoende. Vanaf morgen gaan we dieper in op de verschillende disciplines, en wat ze kunnen betekenen. We beginnen met de eerste: persoonlijk meesterschap.

Onze bronnen:

Senge, Peter M. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organisation. Cornerstone/Penguin Random House, Kindle versie.

Senge, Peter M., et al. (1995). Het Vijfde Discipline Praktijkboek: Strategieën en instrumenten voor het bouwen van een lerende organisatie. Den Haag: Academic Services.

Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. Cambridge, MA: MIT Press, Kindle versie.