Werken met mentale modellen

Werken met mentale modellen bouwt verder op de lessen die we trokken uit het werken rond persoonlijk meesterschap. Belangrijk is opnieuw die omgeving van psychologische veiligheid kunnen bieden. Je eigen mentale modellen, maar zeker ook die van je collega’s, uitdagen, kan enkel in een sfeer van openheid. Zonder openheid blijven de dingen die onbespreekbaar zijn verborgen, en we verbergen dat ze onbespreekbaar zijn, en we verbergen dat we dat verbergen.

Mensen in contact brengen

De eerste stap bestaat er steeds in om de juiste mensen bij elkaar te brengen. Mensen moeten kunnen connecteren om elkaars mentale modellen te kunnen uitdagen. Elke organisatie heeft wel zijn netwerken, formeel en informeel, forums, communities-of-practice, enz. Vaak zijn deze samengesteld uit vrijwilligers. En er is een grote correlatie tussen vrijwilligers, en mensen die bereid zijn om te veranderen. Diegene waarvan de mentale modellen stilaan zitten te verstarren, blijven liever in stilte doorwerken. Jammer, want het zijn net zij die het meeste kunnen profiteren van interne netwerken.

Zelf ben ik op netwerk-events een muurbloempje. Ik schrijf me enthousiast in, omdat ik het onderwerp van de conferentie, seminar, meet-up, … boeiend vind. Ik ga er van uit dat iedereen in de kamer daar is om dezelfde reden. En toch mis ik de gelegenheid om ideeën met die mensen uit te wisselen, uit schuchterheid. En telkens weer, als iemand me uiteindelijk toch in het bad trekt, word ik beloond met fascinerende, leerrijke gesprekken.

Beschouw netwerken en communities als volwaardig werk. Betaal je mensen om te netwerken, zodat ze hun eigen denken kunnen uitdagen, en je wordt beloond met frisse mentale modellen.

Scenario planning

Mentale modellen moeten geleefd worden, om geleerd te worden. Onze hersenen moeten de kleine afstekertjes, die we tijdens een training kunnen plaatsen, verder kunnen uitbouwen tot een olifantenpad, om uiteindelijk de hoofdroute te worden. En dat vereist herhaling.

Waarom voeren we de brandalarm-oefening jaarlijks opnieuw uit? Omdat als het echt fout loopt, we er niet teveel hoeven bij na te denken. Denk na over hoe het leger oefent. Bataljons en divisies worden in verschillende situaties geplaatst, van een terroristische aanval tot een kernoorlog, zodat ze voorbereid zijn op de real thing.

Dit concept heeft een equivalent in de bedrijfswereld, maar weinig ondernemingen werken er mee: scenario planning. Het idee van scenario planning is simulaties uitvoeren van gebeurtenissen die mogelijk kunnen gebeuren. Senge, in de vijfde discipline, geeft zelf het voorbeeld van Shell, die in de jaren ’70 van vorige eeuw de oliecrisis voorzag. Ze gingen uitvoerig aan de slag met alle managers, om die mentaal voor te bereiden op de dag dat olie opeens schaars was, iets waar niemand rekening mee hield. Dat deden ze door dat specifieke scenario te trainen, en te blijven herhalen in hun interne boodschappen. Toen de OPEC uiteindelijk besliste om het olie-embargo in te voeren, en de vraag opeens veel groter was dan het aanbod, reageerde Shell anders dan zijn concurrenten. Het investeerde bijvoorbeeld zelf in kleinere operaties buiten de OPEC-landen, in plaats van de wachten tot de markt terug open ging. Gevolg was dat ze op tien jaar tijd van een lachertje onder de concurrenten uitgroeiden tot een reus.

Maak het veilig en mogelijk om in je onderneming te oefenen en experimenteren met nieuwe scenario’s. Denk samen na wat er zou kunnen gebeuren. Of beter nog: bestudeer de data, en train op scenario’s die maar 5% kans hebben om werkelijkheid te worden. Plaats je medewerkers in een microwereld, een simulatie, of een spel, en laat ze het scenario uitspelen, en de opties exploreren.

Gedecentraliseerd beslissen en bestuursraden

Belangrijker nog dan mensen trainen in één specifieke situatie, is om hen te trainen in allerlei situaties. Je kunt jaarlijks een brandoefening doen, maar je kan ook trainen op een bomaanslag, een gijzeling, of een spontane uitbraak van het coronavirus. Het doel is niet enkel dat mensen weten wat ze moeten doen bij brand, het is ook om hen er bij stil te doen staan dat er op elk moment een calamiteit kan optreden.

Het doel bij werken op mentale modellen is niet het voorschrijven en inprenten van een nieuw, door de firma gekozen, mentaal model. Dat is indoctrinatie, en bij wet verboden. Het doel is om mensen te confronteren met hun eigen mentale modellen, en te tonen dat er ook andere bestaan, en dat er waarde is in diversiteit. Mensen leren denken over hun denken, daar komt het op neer.

Dit wordt steeds belangrijker nu ondernemingen evolueren naar meer gedecentraliseerde beslissingsstructuren, en beslissingskracht ‘naar beneden’ duwen. Ook zelfsturende teams kunnen vast komen te zitten in verouderde mentale modellen en groupthink.

Ondernemingen die bewust met mentale modellen werken voeren dan ook enige variant in van wat Senge in de Vijfde Discipline ‘bestuursraden’ noemt. Het idee bestaat er in dat lokale beslissingsnemers regelmatig samenzitten met het top management, enkel met de bedoeling om elkaars mentale modellen uit te dagen, en te bespreken. Het doel van die meetings is niet om beslissingen te nemen, er wordt geen coherentie gezocht. Er wordt enkel samen nagedacht over de toekomst, in alle openheid. Als het proces werkt, volgt de coherentie vanzelf.

Werk op alle niveaus

Gedecentraliseerde organisaties lopen het risico om te fragmenteren. Teams worden al snel concurrerende facties. De taal van moderne teambuilding, met zijn ‘tribes’, ’squads’ en ‘ceremonies’, versterken de identiteit van het team. Maar identiteit brengt altijd zijn lelijke kleine broertje mee: wij zijn anders dan de rest.

Trainen op mentale modellen is het meest effectief als het top-down wordt aangepakt, en als er gewerkt wordt op alle niveaus. Een onderneming waarvan het mentale model van de CEO vast zit, zal het bijzonder moeilijk vinden om te veranderen. In een hiërarchische onderneming komt het belang van werken met mentale modellen van de top. Het is de rol van het management om de mentale modellen van de medewerkers te blijven uitdagen.

Hanovers credo voor mentale modellen

Senge verwijst uitvoerig naar voorbeelden van bedrijven die expliciet trainen op mentale modellen. Eén zo’n voorbeeld is Hanover, een Amerikaanse verzekeringsmaatschappij, die hun aanpak vastlegden in een credo.

1. De effectiviteit van een leider houdt verband met de voortdurende verbetering van diens mentale modellen.
2. Leg niet een ander jouw mentaal model op. Mentale modellen werken op hun best als ze leiden tot zelfgenomen beslissingen.
3. Zelfgenomen beslissingen leiden tot diepere overtuigingen en worden effectiever uitgevoerd.
4. Iemand met een beter mentaal model past zich gemakkelijker aan aan veranderingen van omgeving of omstandigheden.
5. Op een bijeenkomst van een bestuursraad worden over het algemeen geen directe beslissingen genomen. In plaats daarvan wordt het mentale model van de afdelingsdirecteur getoetst en eventueel gewijzigd, zodat hij* beter opgewassen is tegen zijn taak.
6. Verscheidene mentale modellen geven verscheidene manieren om de zaak te bekijken.
7. Groepen voegen dynamiek en kennis toe aan wat één iemand alleen kan doen.
8. Het doel is niet harmonie binnen de groep.
9. Wanneer het proces werkt, leidt het tot harmonie.
10. De waarde van een leider wordt gemeten aan zijn bijdrage aan de mentale modellen van anderen.

* Waarom er hier van uitgegaan wordt dat een directeur een ‘hij’ is, is ons vreemd. Het gevolg van een verouderd mentaal model?

Het kan een vertrekpunt zijn voor jouw organisatie. De term ‘mentale modellen’ klinkt gewichtig, maar in de praktijk is het niet zo moeilijk. Daar komen we een volgende keer op terug.

Onze bron

Senge, Peter M. (1990). De Vijfde Discipline: de kunst en praktijk van de lerende organisatie. Scriptum Management, Nederlandstalige versie.

(Photo credit: Nathan Dumlao via unsplash)