Aan de slag met persoonlijk meesterschap in de onderneming

Dit is het derde artikel in onze reeks over de lerende organisatie. Lees ook wat voorafging:

• De vijf disciplines van de lerende organisatie
• Persoonlijk meesterschap

Wanneer we aan de slag gaan rond persoonlijk meesterschap beseffen we in de eerste plaats dat het, wel… persoonlijk is. Je kunt het niet dwingen, je hoeft het niet aan te moedigen. Dus wat doe je daar dan mee?

‘Persoonlijk meesterschap is een optie voor mensen die hun organisatie willen veranderen, maar die vanuit hun positie niet veel kunnen bereiken.’ — Het Vijfde Discipline Praktijkboek

Niemand kan gedwongen worden om het persoonlijk meesterschap te kiezen, want dat werkt averechts. Je kan trainingsprogramma’s aanbieden rond persoonlijke groei, of rond leiderschap. Maar als mensen het gevoel krijgen dat ze daaraan moeten meedoen om hun carrière veilig te stellen, of helemaal geen keuze krijgen, dan kan het voor hen negatief worden. Maar wat doe je dan wel?

Coaching aanbieden

We mogen gerust stellen dat er de afgelopen 10 jaar een enorme evolutie heeft plaatsgevonden op dit vlak. Het begrip rond de impact van coaching is fel toegenomen, en er wordt terecht op ingezet. Grote ondernemingen hebben vaak een volledig team van interne coaches. Het beschikbaar maken van coaches aan je medewerkers is een basisbehoefte geworden. Je mag het in elk geval promoten en aanmoedigen, maar nooit dwingen of evalueren.

De bedenking die sommigen maken is de volgende: vaak dubbelt de rol van coach met die van leidinggevende. Dat roept vragen op rond de neutraliteit van de coach. Als de coach ook diegene is die de medewerker op het einde van het jaar evalueert, dan kunnen beide rollen elkaar bevuilen. Wat ons betreft kan het wel, zolang de leidinggevende beide rollen weet te onderscheiden, zelf over de nodige coaching-competenties beschikt, en de medewerker de leidinggevende aanvaardt als coach.

Persoonlijk meesterschap valt uitstekend te coachen, zowel individueel als in groep.

Individuele coaching

Individuele coaching blijft een krachtige tool om je persoonlijk meesterschap verder te ontwikkelen. Daar kies je als individu zelf voor, en ook je coach kies je zelf. Er zijn verschillende coaching-stijlen, en het is belangrijk om iemand te vinden met wie je ‘de klik’ voelt.

Een coach kan je ondermeer helpen:

• Je eigen waarden leren erkennen.
• Je eigen visie leren definiëren.
• Omgaan met creatieve spanning, en het verschil leren herkennen met emotionele spanning.
• Omgaan met gevoelens van machteloosheid en minderwaardigheid.
• Je actuele werkelijkheid helder leren zien.

Durf op zoek te gaan naar je eigen coach, en die voor te stellen aan je werkgever.

Groepscoachen via intervisie-momenten

Intervisie is een geijkte techniek, die ondermeer in de gezondheidszorg met veel succes wordt toegepast. Intervisie brengt mensen samen rond eenzelfde problematiek. Samen kijken naar een concrete case van iemand uit de groep, geven de andere deelnemers hun advies, vanuit hun eigen ervaring. De persoon met de case evalueert zelf of het advies van toepassing is, en kiest richting. Intervisie leidt, net als coaching, tot reflectie. En reflectie stimuleert de groei.

Belangrijk is dat dit gebeurt in een veilige setting, waarin niemand wordt 'afgerekend'. We gaan niet in debat, maar in dialoog, met respect.

Je organisatie aanpassen

Bij Butterfly Camp willen we van elke onderneming een lerende organisatie maken. Eén van onze principes hierbij is: Focus op het werk, niet op de mensen.

Dit principe vonden we niet zelf uit. Maar we passen het wel toe. Wat bedoelen we precies?

Als we met de organisatie zelf aan de slag gaan, werken we niet op persoonlijke waarden en kwaliteiten van individuen. Daarvoor bestaat de coaching, die is complementair. We trachten mensen niet te veranderen, op geen enkele manier. Dat kunnen ze zelf wel. We richten ons op het systeem, het proces. Dat is de ruimte tussen de mensen, de interactie, maar ook de omgeving en de context. We gaan in op situaties, feiten, en verhalen, niet op emoties.

Niet omdat we mensen en emoties niet belangrijk vinden, wel integendeel, ze zijn het allerbelangrijkste. Juist daarom laten we respectvol voor wat ze zijn.

In zijn boek Atomic Habits maakt James Clear de volgende observatie: topatleten schenken tijdens hun training geen aandacht aan outcomes. Ze richten zich op het systeem, dat wil zeggen het proces, de methode die ze gebruiken om te trainen. Ze onderzoeken elk aspect van hun training: houding, voeding, kledij, slaap, enz., en trachten in elk 1% beter te doen. Al die kleine percentages tellen op, en leiden op termijn tot een gevoelige algemene prestatieverbetering. Dat heet het ‘compounding effect of marginal changes’. Een sportteam verbeteren doe je niet door naar het scorebord te staren. Als je voldoende verbetering aanbrengt in het systeem, dan komen de resultaten vanzelf. Het is een proces van continuous improvement.

Met meesterschap is het net zo. Herinner je: persoonlijk meesterschap is geen doel, maar een proces. Het zijn niet de mensen die we onder de loep nemen, maar het systeem, en dat wil zeggen het werk zelf. Als we de manier van werken verbeteren, dan passen mensen zich automatisch aan. Dat is veranderen met respect. Mensen die veranderen is een gevolg, een resultaat, geen proces, en geen doel op zich.

Psychologische veiligheid bieden

In ons gesprek met Bart De Waele wijst hij er op hoe belangrijk een gevoel van veiligheid bieden aan de medewerkers is. De mogelijkheid om fouten toe te geven, om er uit te kunnen leren, niet alleen zelf, maar als organisatie. Fouten maken ligt in onze cultuur nog steeds moeilijk. Niemand maakt bewust fouten, maar ze gebeuren onvermijdelijk. Als we er niks uit leren, dan is dat een gemiste kans. Als we onze fouten niet durven toegeven, als we ze verbergen, uit angst voor een slechte evaluatie, om berispt te worden, om ontslagen te worden, dan verliest de organisatie.

Over psychologische veiligheid bestaan uitstekende bronnen, en we kunnen alvast de boeken The Fearless Organization van Amy Edmonson, en Just Culture van Sidney Dekker aanbevelen. Beide schrijvers zijn autoriteiten op het vlak van psychologische veiligheid. (Lees ook: Creating Psychological Safety in the Workplace.)

Wie er de tijd voor neemt, kan ook veel leren uit deze filmpjes.

Een veilige omgeving bieden aan je medewerkers is een condicio sine qua non. Geen angst op de werkvloer, mensen die hun woorden niet moeten wikken en wegen, niemand die uitgelachen wordt om zijn ideeën, openlijk kunnen praten over de problemen. Zonder dit alles is het onmogelijk een lerende organisatie te stimuleren.

Vrijheid geven aan persoonlijke groei

We kunnen voorbeelden geven van leidinggevenden die hun medewerkers toegang tot een opleiding ontzegden, omdat die niet onmiddellijk van toepassing was op hun dagdagelijkse taken.

Mensen komen graag werken, en brengen hun eigen talenten en ambitie mee, maar ook hun eigen waarden, verwachtingen, en dromen. Ze willen leren en groeien, en niet enkel in hun toegewezen rol. Het werkt zeer bevrijdend als ze de kans krijgen om te experimenteren met nieuwe disciplines, en kunnen ontdekken waar ze oprecht van houden.

Hoe moeilijk is het om in jouw organisatie om een training aan te vragen? Moet je daarvoor toestemming vragen aan een leidinggevende? Kan er enkel gekozen worden uit een vaste catalogus? Of kunnen je vrij kiezen in elk onderwerp je wil groeien?

Een lerende organisatie stelt zich geen vragen bij het opleidingspad dat medewerkers kiezen, en helpen actief mee om medewerkers kansen te bieden om ervaring op te doen in diverse rollen, als die er om vragen, en in de mate van het mogelijke. On-the-job training zit structureel ingebakken, en buddies of mentoren zijn beschikbaar. Er is ruimte om mensen op hun eigen ritme te laten ontdekken waar ze goed in zijn. En misschien heeft dat niks met hun huidige job te maken.

Je vraagt je nu mogelijk af: ga ik dan als onderneming betalen voor een cursus kantklossen? Waarom niet. Hoeveel is een gelukkige werknemer je waard? Wees gerust, 95% van de gekozen opleidingen zullen nog steeds rechtstreeks inzetbaar zijn, zeker in een omgeving waarin persoonlijk meesterschap naar waarde geschat wordt.

Autonomie en initiatief verwachten

Anderzijds mag het van de medewerkers verwacht worden dat ze autonoom kunnen werken, en initiatief nemen waar nodig. Mensen die op aansturing zitten te wachten verliezen tijd. Wat daarvoor nodig is, is wat in het Engels commander's intent heet. Dat is een heldere omschrijving van waarom iets gevraagd, en niet hoe het moet gebeuren. Van de medewerker wordt verwacht om de hoe zelf uit te zoeken.

De medewerker wordt hier verder bij geholpen als de contextuele beperkingen eveneens duidelijk zijn, zoals het beschikbare budget, en de beschikbare tijd, waarbinnen een oplossing verwacht wordt.

De voorkeur geven aan intrinsieke motivatie

In ons vorige artikel rond persoonlijk meesterschap verwezen we reeds naar het boek Drive van Daniel Pink, dat een goed overzicht biedt van de positieven en negatieven van intrinsieke versus extrinsieke motivatie.

Een ander symptoom van extrinsieke motivatie is de extreme aandacht die ondernemingen schenken aan key performance indicators, de zogenaamde KPI's, onder het motto, 'what gets measured, gets managed.' Deze lokken ongewenst gedrag uit. Of, zoals Elyahu Goldratt zei: 'tell me how you will measure me, and I will tell you how I will behave.' Lees ook: 'Against metrics: how measuring performance by numbers backfires.'

Zelf een voorbeeld zijn

Het is een no-brainer. Managers en ondernemers zijn vaak zelf intens bezig met hun persoonlijke groei. Durf dat ook te laten zien, zet de standaard. Mensen die naar je opkijken, zullen trachten je te imiteren. Geef inzicht in de methodes die je gebruikt. En durf je medewerkers inzicht te geven in je eigen waarden, en in je eigen gevoelens van machteloosheid en minderwaardigheid, als die er zijn.

Een krachtig signaal voor een manager kan zijn om zelf op te treden als coach, met die voorwaarden die we eerder al beschreven.

De visie duidelijk en toegankelijk maken

Iedereen brengt zijn eigen visie en waarden mee naar het werk. Gewoonlijk is het niet zo moeilijk om die te verbinden aan de visie en de waarden van de organisatie. De meeste mission statements lezen behoorlijk onschuldig, de meeste producten en diensten kun je je als medewerker gemakkelijk voor engageren. Mensen willen trots zijn op hun onderneming, net zoals ze trots zijn op hun gezin.

Enkel wanneer de organisatie waarden voorhoudt, en er dan niet naar handelt, wordt het vertrouwen van de medewerker geschaad. Als bijvoorbeeld één van de bedrijfswaarden ‘respect’ is, maar mensen worden geregeld afgerekend op hun fouten, of ontslagen uit kostenbesparing, dan wordt daarmee het engagement van het voltallige personeel aangetast.

Samen de actuele werkelijkheid blootleggen

Organisaties gaan niet altijd fraai om met de actuele werkelijkheid. Medewerkers hebben onvoldoende inzicht in de cijfers. Rapporten die omhooggaan in de hiërarchie worden op elk echelon opgesmukt. Eer ze de top bereiken staan alle indicatoren en KPIs systematisch op groen.

In zijn boek Principles, beschrijft Bridgewater CEO Ray Dalio hoe hij in zijn onderneming het idee van radicale transparantie introduceerde, met veel succes. Elke meeting, van iedereen, inclusief hemzelf, wordt systematisch opgenomen, en de geluidsopname wordt voor iedereen beschikbaar gemaakt, van de manager tot de conciërge. Er zijn geen geheimen. Er is geen achterklap. Op meetings worden alle ideeën — Bridgewater is een van de grootste investeringsmaatschappijen ter wereld — evenwaardig behandeld, en er wordt democratisch gestemd voor het beste idee. Of dat idee nu van de CEO zelf komt, of van een stagiair speelt geen rol. Maar elk idee wordt ook gescoord na de feiten, en elke medewerker heeft een persoonlijke scorekaart, die opnieuw voor iedereen toegankelijk is. Diegene die in het verleden de meest succesvolle ideeën aanreikten krijgen een hogere score, en hogere scores krijgen een voordeel aangerekend bij de volgende beslissing. Dalio noemt dit een ‘meritocratie van ideeën’.

Nu zeggen we niet dat dit een goed idee is, maar het is een voorbeeld van extreme transparantie. In andere bedrijven kan het personeel niet eens de agenda’s van het management inkijken, laat staan meeluisteren naar de vergaderingen.

Samen de actuele werkelijkheid blootleggen begint met oprecht transparent zijn. De gewoonte om de waarheid te willen weten, en die ter beschikking te stellen van het voltallige personeel, is een krachtige boodschap dat er in de onderneming geen plaats is voor spelletjes, het verdraaien van de waarheid, of stilzwijgende veronderstellingen.

Om snel te gaan, ga traag

Inzetten op persoonlijk meesterschap in de organisatie is een traag proces. Je kunt er niet naartoe ‘transformeren’. Een veilige omgeving, intrinsieke motivatie, en oprechte transparantie zijn er niet van vandaag op morgen. Bovendien valt het nauwelijks te meten hoe ver je staat in de ontwikkeling. Je kunt het niet aflezen uit een Excel. Je merkt het op in het gedrag en de gesprekken van de medewerkers, je leest het tussen de regels van de jaarlijkse tevredenheidsenquête . Hoe hoger je staat in de hiërarchie van een onderneming, hoe meer je blind je gehouden wordt over de actuele werkelijkheid.

Net zoals een topsporter, die elk detail van haar routine voortdurend bijschaaft, is het een ‘compounding effect of marginal changes’. Werken aan een lerende organisatie doe je bij voorkeur traag. Via kleine, maar zichtbare acties, in een geest van continue verbetering.

Onze bronnen

Clear, James (2018). Atomic Habits: An Easy & Proven Way to Build Good Habits & Break Bad Ones. Penguin Audio, Audioboek-versie.

Senge, Peter M., Kleiner A., Roberts C., Ross R.B., Smith B.J. (1994). Het Vijfde Discipline Praktijkboek. Den Haag: Academic Services.

Dalio, Ray (2017). Principles: Life and Work. Simon & Schuster. Audioboek-versie.

(Photo credit: Suzanne D. Williams via unsplash)