Bouw geen ruïnes

Het blijft, voor mij toch, altijd moeilijk om ze uit elkaar te houden, maar in de logica wordt het verschil gemaakt tussen inductief en deductief redeneren.

Bij inductie redeneer je van specifieke gevallen naar theorie. Je doet een aantal observaties, ontdekt er een patroon in, en stelt een hypothese die er mee overeen komt. Dat is je theorie.

Bij deductie die je net het omgekeerde, je redeneert van theorie naar specifieke gevallen. Met andere woorden, je hebt een theorie, op basis van die theorie maak je een voorspelling, je hypothese, en je gaat gevallen zoeken die er mee overeen komen.

Bij inductie ga je veralgemenen, je wordt abstracter, bij deductie ga je specificeren, je wordt concreter.

De verwante spanning tussen rationalisme en empirisme in de wetenschap is al eeuwen aan de gang, maar is feitelijk sinds de 17e eeuw een uitgemaakte zaak. Empirisme, we kunnen de wereld enkel kennen vanuit onze ervaring, een inductieve redenering, bleek veel beter in staat om de werkelijkheid te beschrijven. Onder invloed van filosofen als Thomas Hobbes en John Locke verspreidde het zich snel over de Angelsaksische wereld, en is tegenwoordig veruit het dominante, vrijwel het enige acceptabele, model om aan wetenschap te doen.

De Angelsaksische wereld schonk ons de industriële en telecommunicatie revoluties, en is sindsdien de dominante cultuur. Daarmee werd ook het inductief redeneren de dominante vorm van denken. We observeren de realiteit, en trekken daar conclusies uit. We onderzoeken de data, en stellen modellen op die consistent zijn met de data.

AI werkt precies op die manier. We trainen de computer op basis van een grote dataset van specifieke gevallen, op zoek naar patronen die een voorspellende waarde kunnen hebben. We zoeken oorzaak uit gevolg. Dat heet causaliteit. In ondernemingen nemen we actie vanuit de observatie, vanuit de data. Dat is evidence-based practice.

Aan de rand van de zelfhulp

Maar onze evidence-based praktijk heeft ook een donkere kant. De zwakte van inductief redeneren zit hem in de veralgemening. Een model kan per definitie nooit de volledige werkelijkheid beschrijven. Dat betekent dat er altijd observaties kunnen opduiken die niet passen in het model. Je kunt een theoretisch model nooit 100% bewijzen, want dan zou je alle mogelijke observaties moeten maken om het te bevestigen, en dat kan niet. Anderzijds kan één enkele uitzondering de ganse theorie onderuit halen. Dit gegeven is verwant aan het probleem van de zwarte zwaan.

Het gevaar dreigt wanneer we teveel veralgemenen, te ver gaan in de inductieve redenering, en oorzaken beschrijven die er niet zijn. De wetenschap van de statistiek waarschuwt ons dagelijks: correlatie is geen causatie!

Het probleem van inductie vind je tegenwoordig overal terug, in de literatuur, vooral in de sectie zelfhulp en managementboeken. Iemand doet een aantal interviews met succesvolle managers, en ontdekt dat ze allemaal ’s morgens vroeg opstaan om te mediteren, en 5 boeken per week lezen. De auteur concludeert dat ochtendmeditatie en lezen een belangrijke bijdrage leveren tot succes. De New York Times bestseller lijst wordt overspoeld met dit soort boeken.

Lezers houden van recepten, gemakkelijke oplossingen die ze kunnen overnemen van anderen, in de hoop dat die tot hetzelfde succes zullen leiden. Maar correlatie is geen causatie. Het feit dat er miljoenen mensen zijn op de wereld die elke ochtend mediteren, zonder daar succes uit te halen, wordt vergeten.

De obeya als haikyo

Management trends werken niet anders. Iedereen wil tegenwoordig weten wat Netflix, Google, Facebook, Microsoft, Amazon, en Apple doen om zo succesvol te zijn. De redenering is dat, als we de methoden gebruiken die zij toepassen, dat we even succesvol kunnen worden. Uiteraard klopt dat niet. We vergeten de context waarin deze bedrijven opereren, die zeer verschillend is van de onze. We vergeten de honderdduizenden andere kleine dingen die bijdroegen tot dat succes. We vergeten de rol die stom toeval en geluk gespeeld hebben.

We maken dezelfde denkfout, wanneer we denken dat we de praktijk uit een andere onderneming, zonder aanpassing, kunnen invoeren in onze eigen werking. Wanneer we, zonder reflectie, daily stand-ups invoeren, wanneer we onze divisies en teams vanaf nu tribes en squads noemen, wanneer we een obeya installeren, wanneer we stoppen met documenteren, omdat conversaties zoveel belangrijker zijn,…

We hebben helemaal niks tegen daily stand-ups en obeya’s. Maar we zien steeds vaker teams die tegen hun zin elke ochtend rond het bord gaan staan, en lege obeya-kamers waarvan de datums op de post-its naar 3 kwartalen geleden verwijzen. Daar bestaat ook een Japans woord voor: haikyo (廃虚). In het slechtste geval heeft dit heel negatieve gevolgen voor je eigen bedrijfscultuur.

Organisaties zijn complex. We kunnen hun succes enkel in de achteruitkijkspiegel verklaren, nooit voorspellen. Als we willen veranderen, vertrekken we best vanuit onze eigen geschiedenis, niet die van een ander. Bouw geen ruïnes.

(Photo credit: Collin Armstrong via unsplash)