Jawel, we hebben een visie

De afgelopen weken zijn we al dieper ingegaan op 2 van de 5 disciplines van de lerende organisatie: persoonlijk meesterschap en mentale modellen.

De derde discipline van de lerende organisatie is gemeenschappelijke visie. Van alle 5 disciplines is ze mogelijk het best begrepen. Er is de laatste decennia veel over gezegd en geschreven. Iedereen weet ondertussen wel dat je moet starten met ‘waarom’. De Agile en Lean Startup bewegingen, met hun meedogenloze focus op de klant, hebben veel organisaties geholpen om een heldere visie te formuleren van hun doel.

Wij hebben dat ook, zo’n visie. Dus nemen we die vandaag even onder de loep. Zo stellen we onszelf voor:

Wij zijn Butterfly Camp. Wij willen van elke organisatie een lerende organisatie maken. Ons motto is: grote impact uit kleine keuzes.

Butterfly Camp, dat zijn Anja en Peter. Je moet weten, we komen uit zeer verschillende vakgebieden. Anja is HR-professional, en studeerde psychologie. Peter is ontwerper, en studeerde productontwikkeliing. In ons werk, de afgelopen 20 jaar, stonden bij Anja steeds mensen centraal, bij Peter technologie en systematiek.

Maar wanneer we met organisaties aan de slag gaan, elk binnen ons eigen vakgebied, zien we steeds dezelfde fenomenen opduiken. Mensen en organisaties die geconfronteerd worden met verandering, en vaak onderworpen worden aan verandering, zonder inspraak, alsof dat normaal is.

We zijn er ons ten volle van bewust dat we in een VUCA wereld leven. En ja, klantgericht zijn is een voorwaarde voor elke organisatie. Maar, wat ons betreft, nooit ten koste van de eigen medewerkers. Amazon.com is extreem klantgericht, ze drukken de prijzen zo hard dat het de lonen beïnvloedt, en sommige van hun medewerkers dakloos zijn, of in trailer parks leven. Daar houden wij niet van.

Maar wat we vooral zagen, en vaak zelf ervaarden, was ‘change management’, veranderingsbeheer. Zelf werden we vaak gevraagd om aan ‘change management te doen’. En telkens als we het probeerden, botsten we op weerstand. We merkten al snel dat er iets niet klopte met de manier waarop we verandering in organisaties trachtten te brengen. Dus gingen we uitzoeken wat wel werkte, beide vanuit onze eigen achtergrond. En opnieuw ontdekten we gemeenschappelijke basisprincipes.

Een alternatief voor change management

Je hoort het wel vaker: verandering is de enige constante. Dat klopt. Wat we ook weten, omdat we het al zo vaak zelf ervaren hebben, is dat verandering leidt tot weerstand.

De instinctieve reactie: bevecht de weerstand. We zijn er zelf oprecht van overtuigd dat de verandering nodig is. En aangezien het enkel mensen zijn die weerstand bieden (en we kunnen ze niet herprogrammeren, zoals computers), richten we er onze aandacht op. Mensen worden het probleem.

Hieruit ontstaan dingen zoals change management, de illusie dat je verandering kunt beheren, zoals een project. Maar je kan verandering niet managen. Een organisatie is complex. Bijgevolg is elke verandering complex en onvoorspelbaar. Je kunt verandering enkel in het verleden evalueren. Change management is ook een pleonasme. Alle management is change management. Zonder verandering valt er niks te managen.

Weerstand is geen negatief effect dat bestreden hoeft te worden. Weerstand is normaal, en zelfs positief. Het betekent dat onze organisatie bestand is tegen verandering, resistent is. Elk gezond systeem is resistent, anders zou het zichzelf kapotmaken.

Het is niet de verandering op zich die tot weerstand leidt, het is de manier waarop de verandering wordt doorgevoerd. Door ons te richten op het veranderen van mensen, beschouwen we de mensen als het probleem. Welnu, die houden er niet van om als ‘het probleem’ bekeken te worden. Dat wekt al weerstand op zich. Komt daar bovenop dat de meeste veranderingen geen enkele waarde creëren voor de medewerkers zelf, of, wel integendeel, de werkdruk alleen maar vergroten, en je krijgt al snel sympathie voor de weerstandsbieders.

En een laatste vaststelling, het is perfect mogelijk om alle individuen in een organisatie te veranderen, zonder de organisatie zelf te veranderen. Het leeuwendeel van de problemen in een organisatie ontstaan uit de formele structuren, uit de bureaucratie, uit de processen en methodes, uit de tradities en cultuur, maar zelden uit de mensen.

Hoe zien wij het dan wel?

Wij geloven dat complexe systemen veranderen een andere aanpak vereist dan gecompliceerde problemen.

Wij geloven in organisaties waarin mensen ruimte krijgen om aan hun eigen visie te werken. Waar de driehoek klant-organisatie-medewerker in evenwicht is. Waar de werkdruk duurzaam is.

Wij geloven dat dit kan door de manier te verbeteren waarop het werk zelf is georganiseerd. Door de nadruk te leggen op de kwaliteit en flow van processen en procedures. Door het systeem als geheel aan te pakken, en niet enkel losse componenten.

Wij geloven dat dit kan door leren aan te moedigen, en als doel op zich te behandelen. Dat vereist een werkomgeving waarin het veilig is om een afwijkende mening te hebben, waarin iedereen nieuwe ideeën kan aandragen, en de mening van iedereen evenwaardig is. Het vereist de mogelijkheid om te kunnen experimenteren, om risico’s te kunnen en durven nemen, en om fouten te kunnen maken, zonder represailles.

Wij geloven in tijd maken voor reflectie, zonder een beschuldigend vingertje. Reflectie dient om het leerproces te versnellen. Reflectie gebeurt in groep, zodat de kennis gedeeld wordt.

Je kunt je nu terecht afvragen: daar geloof ik ook allemaal in, maar hoe pak ik dat nu concreet aan? We durven je aanraden om ons dagboek verder te blijven volgen. Elke dag doen we ons best om een klein stukje van de puzzel te leggen. We hopen dat je elk stukje kunt vastklikken, zodat je langzaam zelf je eigen beeld kunt vormen.

(Photo credit: _drz_ via unsplash)