Een visie is altijd persoonlijk

Er zijn van die jaarlijks terugkerende rituelen die elke onderneming ernstig neemt. Eén daarvan is de strategische off-site. Vaak is het een tweedaagse, of er wordt toch minstens een avondje teambuilding aan gekoppeld. Het plan: we trekken ons even terug uit de dagelijkse sleur, liefst op een serene locatie buitenshuis, om samen diep na te denken over de toekomst van de organisatie.

Een dergelijke marathonsessie toekomst lezen, eindigt zonder fout in witte rook, met een 'Visie 2025' op papier, en gedeeld enthousiasme onder de betrokkenen. De witte rook is soms niet enkel spreekwoordelijk, maar de aswolk na de rituele verbranding van de 'Visie 2020', die nooit tot rijpheid kwam, en uiteindelijk een stille dood stierf.

Je mag onze ironie niet verkeerd begrijpen, ze is er enkel om dit stukje wat brandstof te geven. In werkelijkheid juichen we elke poging om aan een gemeenschappelijke visie te werken oprecht toe. Waar we wel verdrietig van worden, zijn de gemiste kansen.

Valkuilen

Peter Senge ziet in dit scenario 3 valkuilen.

De visie is eenmalig

Een off-site kan behoorlijk wat energie opwekken, maar het werk is niet af. Eens we terug in de dagdagelijkse drukte zitten, moet er met die visie wel aan de slag gegaan worden. We moeten de visie binnen de organisatie tot leven brengen.

De visie is niet gebouwd op die van de medewerkers

We kunnen dus niet echt van een gemeenschappelijke visie spreken. Vaak liggen een paar enkelingen aan de oorsprong van de visie, en er wordt vooraf noch achteraf consultatie gepleegd binnen de rest van de organisatie. Het resultaat is dat de visie weinig enthousiasme opwekt bij de mensen.

Een visie is geen oplossing

Als we met onze visie een concreet probleem trachten op te lossen, dan verdwijnt alle energie eens dat probleem is opgelost.

Sharing is caring

Senge, in zijn boek, zet zich vooral af tegen visies die van bovenaf worden opgelegd aan de organisatie. Hij is zich bewust dat elke visie in de eerste plaats persoonlijk is. Hij schrijft over de visie als vast onderdeel van de communicatie van een manager, samen met het doel en de waarden. En dat is hard werken, elke dag opnieuw de boodschap herhalen, om zo passie op te wekken.

Managers en CEO’s geven heel erg om hun visie. Maar om iedereen mee te krijgen, moeten ze het goede voorbeeld zijn. Visies moeten aspiratie opwekken, ze moeten spannend zijn. Ze moeten de mensen focus geven, en doen connecteren. Ze moeten intrinsieke motivatie opwekken. Ze moeten aanmoedigen om risico’s te nemen, en te experimenteren. Ze moeten werken op lange termijn.

In zijn overtuiging is een lerende organisatie onmogelijk zonder duidelijke visie. Als er geen visie is waar medewerkers oprecht kunnen achter staan, dan lijkt alle leren abstract en zinloos.

“Personal visions derive their power from an individual’s deep caring for the vision. Shared visions derive their power from a common caring. In fact, we have to come to believe that one of the reasons people seek to build shared visions is their desire to be connected in an important undertaking. Shared vision is vital for the learning organization because it provides the focus and energy for learning.”

Een bewegend doelwit

Tenslotte wijst Senge er op dat een visie steeds een bewegend doelwit is. Je moet er niet eenmalig aan werken, maar voortdurend. Een gemeenschappelijke visie is het samenrapen van alle persoonlijke visies binnen de organisatie. De rol van de leider is om te luisteren, en alle visies met elkaar te verbinden.

Van fata morgana naar poolster

De Vijfde Discipline is een relatief oud boek, een kind van de jaren ’90. Het liep vooruit op de Agile en gedeeltelijk de Lean beweging, toen systeemdenken binnen organisaties nog een nieuwe discipline was.

We kunnen ons niet van de indruk ontdoen dat het op het punt van gemeenschappelijke visie wat verouderd klinkt. Niet omdat we vinden dat een heldere visie niet stimulerend en motiverend kan werken. Maar eerder omdat een visie in de eerste plaats een beeld van de toekomst is. En dat brengt problemen mee.

Ten eerste willen we herhalen dat elke visie persoonlijk is. Een organisatie kan een visie vastleggen, en iedereen kan deze visie delen, maar een organisatie is geen entiteit dat zich een eigen visie kan voorstellen. Alleen mensen kunnen dat. Om te denken dat iedereen werkelijk dezelfde visie gaat delen, lijkt ons minstens naïef. Een visie kan enkel persoonlijk zijn.

Ten tweede, we kennen de toekomst niet, en kunnen ze niet voorspellen, hoe hard we dat ook willen. Complexiteit en onzekerheid verhinderen dat. Maakt dat een visie nutteloos? Nee, zolang we begrijpen dat een visie nooit meer kan zijn dan een geruststellende fictie. Een visie is altijd een fata morgana, een optisch fenomeen, geen bestemming.

Ten derde, ook al kunnen we onze visie uitdrukken als een bestemming, we kunnen er niet in rechte lijn naartoe. Elke visie die niet triviaal is, zal experiment vereisen. We zullen fouten maken, en moeten bijsturen. Een visie wordt helaas nog teveel als input gebruikt voor een stappenplan, de zogenaamde ‘road-map’. Maar een organisatie is te complex om te veranderen op basis van een stappenplan.

Ten vierde, we hoeven onszelf niet te beperken tot één enkele visie. Elke visie is in het beste geval een optie. Maar er zijn andere opties. Een topsporter heeft misschien een visie nodig, want feitelijk heeft die geen keuze behalve de beste te worden in zijn discipline. Maar een organisaties heeft keuzes zat.

De evolutie die systeemdenken de afgelopen twee decennia heeft ondergaan, onder invloed van zaken zoals complexiteitstheorie, heeft ervoor gezorgd dat organisaties steeds vaker het concept ‘visie’ achter zich laten.

Steeds vaker wordt enkel gesproken in termen van richting. Het modewoord is ‘North Star’: Wat is onze poolster? Waar richten wij ons op? Zolang alle neuzen in dezelfde richting staan komt het wel goed.

De notie dat een gebrek aan gemeenschappelijke visie de lerende organisatie in de weg staat lijkt stilaan achterhaald. En dat vinden wij prima. Want hoe minder we ‘moeten’, des te gemakkelijker het wordt.

Onze bron

Senge, Peter M. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organisation. Cornerstone/Penguin Random House, Kindle versie.

(Photo credit: Wesley Tingey via unsplash)