Anatomie van een peiling

In het complexe domein is de eerste stap om tot actie te komen, volgens Cynefin, om te gaan peilen (‘probe’). We steken als het ware een sonde in het systeem, om het te meten. Wat we willen meten, is precies hoe het systeem reageert wanneer we het aanstoten, peilen en meten.

Organisaties zijn niet onbeperkt in hoe ze kunnen bewegen. Er zijn regels en voorschriften, er is wetgeving, er zijn sociale relaties, er zijn waarden en normen. Die bieden allen tezamen een zekere vrijheid van beweging, zoals een endoskelet. De richting waarin een organisatie beweegt is onvoorspelbaar, omwille van het groot aantal factoren die meebepalend zijn. Anderzijds zal de verandering een zekere logica vertonen, en heeft de organisatie de neiging om bepaalde configuraties aan te nemen. Die neiging wordt in de taal van Cynefin ‘dispositie’ genoemd: de neiging om in een zekere toestand te ‘vast te klikken’.

Een peiling is een klein duwtje tot verandering, een experiment, waarbij we de reactie van de organisatie meten. Een goeie actie heeft de volgende factoren:

• Een coherent verhaal: er is een aannemelijke reden waarom je denkt dat de actie gaat werken in de gewenste richting.
• Succesindicatoren: je weet hoe je het welslagen van de actie zult herkennen.
• Mogelijke indicatoren van falen: je weet hoe je het mislukken van de actie zult herkennen.
• Als de actie lukt, dan weet je hoe je dit succes gaat versterken.
• Als de actie mislukt, dan weet je hoe je de verandering opnieuw ongedaan kunt maken.

Cynefin raadt ook aan om een ‘portfolio’ aan acties op te stellen, en die tegelijk uit te voeren, in parallel. Daarin wijkt ze af van de klassieke wetenschappelijke methode, waarin je één parameter zorgvuldig isoleert, zodat het experiment zo weinig mogelijk beïnvloed wordt door omgevingsfactoren. In een sociaal, en dus complex, systeem kan dit niet. Er is geen lineaire relatie tussen oorzaak en gevolg. De acties kunnen elkaar versterken of verhinderen. Zo vergroten we het leerpotentieel.

Bovendien wordt aangeraden om bij het bedenken van mogelijke acties verschillende strategieën te volgen, met name ook indirecte (oblique) en ‘naïeve’ acties te voorzien. We kunnen immers niet voorspellen hoe het systeem gaat reageren, en soms blijken contra-intuïtieve manieren het beste te werken. We staan open voor indirecte en naïeve benaderingen. Vooraf acties uitsluiten, omdat ‘ze hier toch niet gaan werken’, is dom. Zolang het argument coherent is, kan het werken.

Het collectieve geheugen

De bepalende factor wanneer organisaties veranderen zijn uiteraard de mensen. De cultuur van een organisatie wordt voor een belangrijk deel bepaald door het collectieve geheugen. De mensen kunnen zich nog de projecten herinneren die faliekant afliepen, wanneer en op welke manier de regels werden ingevoerd, en hoe ze langzaam tot een bureaucratie verhardden, de besparingsronde van enkele jaren geleden, of de ‘Lean wave’ die niks uithaalde.

Een gedragsverandering, in goeie of slechte zin, zal het eerst te merken zijn in het collectieve geheugen, lang voordat het meetbaar is in de objectieve cijfers van de onderneming. Wanneer we gaan peilen, hebben we dus aandacht voor de verhalen die mensen elkaar vertellen. Een gedragswijziging is als het ware eerst aan de koffiemachine en in de wandelgangen voelbaar.

Cynefin stelt voor om de verhalen te meten van de betrokkenen. Als we een verandering willen meten, zullen we dat het eerste merken in de verhalen van de mensen die beginnen te wijzigen. Elk verhaal is een micro-getuigenis die de cultuur van de organisatie meetbaar maakt.

Cognitive Edge, het bedrijf van Dave Snowden, heeft hiervoor een software-tool ontwikkeld: SenseMaker®. Dit laat organisaties toe om op zeer korte tijd, en zelfs in real-time, grote aantallen van die micro-getuigenissen te verzamelen.

Maar je kan ook informeler te werk gaan. Binnen de Lean filosofie is het principe van ‘management by walking around’, ook wel ‘genchi genbutsu (現地現物)’ of ‘go and see’ genoemd, fundamenteel. Het brengt de manager dagelijks in contact met de werkvloer. Door elke dag met tientallen mensen te praten, over hun dagdagelijkse bekommernissen, kom je veel meer te weten dan wat je mogelijk uit een ‘dashboard’ of Excel spreadsheet kunt halen.

Micro-getuigenissen zijn indicatief voor de bredere bedrijfscultuur, en hebben tegelijk een wisdom-of-crowds effect. Bovendien is het kwalitatieve data, en dus veel inzichtelijker dan gelijk welke survey die je op je werknemers kunt loslaten.

Het voordeel van een meer gestructureerde aanpak, zoals SenseMaker ®, is dat je ook objectief gaat meten, en bovendien de verzamelde verhalen, door de vertellers zelf, een cijfer kunt laten toekennen op een vooraf vastgelegde schaal van waarden en normen, die waarden en normen die je tracht te beïnvloeden. Zo weet je of je in de goeie richting aan het werken bent of niet.

(Photo credit: Science in HD via unsplash)