Het Hawthorne effect

Lang geleden werd ik opgeleid tot ontwerper. We werden onder andere geleerd om eerst systematisch de context te observeren waarin het ontwerp gebruikt zou worden. Zo reed ik ooit een dagje mee met een glazenwasser, om te bestuderen hoe hij werkte, en hoe hij dacht. Later, in mijn werk als usability engineer en UX designer zat ik honderden uren naast eindgebruikers en hun computer, om hen te observeren in hun activiteiten, en vragen te stellen.

De eerste stap die een ontwerper zet is gewoonlijk enige vorm van observatie. In het design thinking framework van IDEO wordt deze stap ‘empathy’ genoemd, in de huid kruipen van je onderwerp. Het zijn immers de omgevingsfactoren die bepalen wat een goed ontwerp is. Een goede zaklamp voor een hike door de bossen is geen goede zaklamp voor een zaalwachter in een cinema.

Antropologen die inheemse volkeren bestuderen, werken op dezelfde manier. Ze gaan aan de rand van het dorp zitten, en observeren het gedrag van de bewoners. Businessanalisten werken ook zo. Eén van de eerste stappen bij een opdracht is interviews afnemen van alle betrokken partijen, de zogenaamde ‘stakeholders’. Interviews zijn een indirecte vorm van observatie, een snel en goedkoop alternatief voor de pure observatie, maar anderzijds vatbaar voor de vooroordelen en veronderstellingen van de geïnterviewden.

Het is onze aangeleerde manier van werken om eerst te observeren voor we tussenkomen. Daar is een goede reden voor. We willen het gedrag niet veranderen zonder eerst te begrijpen hoe het systeem daarop zal reageren. We willen immers niet dat de situatie verergert in plaats van verbetert. Dat is een nobel streven.

Maar we vertrekken hierbij ook van een zekere veronderstelling, namelijk dat we een systeem niet wijzigen door het enkel te observeren. Ondertussen weten we, uit de fysica, dat dit niet klopt. Enkel door een systeem te observeren, ga je het ook ongewild beïnvloeden, en dus wijzigen. Het fenomeen heeft zelfs een naam: het Observer effect.

Het is evenzeer van toepassing in systemen die mensen bevatten, zoals ondernemingen. In die context wordt ook de term Hawthorne effect gebruikt. De naam verwijst naar de Hawthorne Works fabriek in Chicago, waar in de jaren ’20 en ’30 van de vorige eeuw een reeks experimenten werd uitgevoerd die de invloed van de verlichting op de productiviteit van de arbeiders onderzocht. Wat bleek, wanneer de verlichting lichtjes feller werd ingesteld, steeg de productiviteit. Hoera, dachten de onderzoekers, en de eigenaars. Maar na enkele weken bleek de productiviteit opnieuw af te zakken naar het vorige niveau. Het experiment werd enkele keren herhaald, met hetzelfde resultaat. Omdat de lichten te fel werden, werden ze maar terug afgezwakt, de productiviteitswinst was toch niet blijvend. Wat bleek, wanneer het licht werd afgezwakt, steeg de productiviteit opnieuw.

De onderzoekers trokken het volgende besluit: het was niet de intensiteit van de verlichting die de productiviteit beïnvloedde. Maar de arbeiders wisten dat ze geobserveerd werden, telkens nadat het licht werd aangepast, en zetten daarom hun beste beentje voor. Ook het gevoel bij de arbeiders, dat er eindelijk aandacht werd geschonken aan hun problemen, had een (tijdelijk) motiverend effect.

Net zoals bij zoveel studies, waren er bij de Hawthorne Works studie veel methodologische problemen, en we moeten de besluiten eerder anekdotisch dan wetenschappelijk aannemen. Maar de naam Hawthorne effect is gebleven, en het onderliggende observer effect is zeer reëel. Mensen die geobserveerd worden zetten hun beste beentje voor. Mensen die geïnterviewd worden rationaliseren, en zijn slachtoffer van de eigen defensieve routines.

Wanneer ik zelf eindgebruikers observeerde, legde ik altijd even uit wat ik precies kwam doen. En als mensen het gevoel krijgen dat er iemand oprecht interesse toont in hun problemen, en bereid is om echt te luisteren, dan worden ze zeer open. Tot op het punt dat ze beginnen zagen en klagen. Caveat emptor. Maar het schept ook verwachtingen, er is hoop op een betere toekomst. Al te vaak heb ik mensen ontgoocheld, omdat er uiteindelijk weinig veranderde, ondanks mijn goeie bedoelingen. Het bleef bij observatie, er was geen budget voor grondige aanpassing. Dat is demotiverend.

Zijn nu alle observaties zinloos, en alle interviews waardeloos. Verre van. In de juiste context gebruikt zijn ze bijzonder nuttig. Zolang we ons bewust blijven van het Hawthorne effect, en geen overhaaste conclusies trekken.

En waar we ons bovendien bewust van kunnen maken, is de verwachting die observatie en interview schept, de verwachting van verandering. Telkens als ik iemand hoor zeggen, ‘mensen willen niet veranderen’, denk ik vanbinnen: onzin. Mensen veranderen graag. Maar kom ons niet enkel observeren, doe iets. En zie dat het werkt.

(Beeld: de Hawthorne Works fabriek, Western Electric Company, via Wikipedia)